dom 22 maggio 2016 | Categoria: Persone

Intervista a F. Guzzi, fondatore e past president dell’agenzia di relazioni pubbliche Cohn & Wolfe

Se è vero che il rischio zero non esiste, se è vero che ogni tipologia di azienda ed organizzazione in qualunque settore operi può, a seguito di una crisi, subire un grave danno di immagine e reputazione, è altrettanto vero che alcune situazioni di crisi possono essere prevenute e tutte le crisi possono essere adeguatamente gestite se preventivamente sia stato adottato un piano di Crisis Management & Communication. Le crisi possono addirittura rappresentare un’opportunità come suggeriscono gli ideogrammi che in Giappone si utilizzano per scrivere la parola “crisi”, l’uno a significare il pericolo, l’altro appunto l’opportunità.
 
Oggi più che mai il valore di un’azienda è ampiamente determinato da asset intangibili che vanno a comporre il puzzle della reputazione aziendale. Crisi di vario tipo possono intaccarla ed incidere negativamente sulla business performance. È ancora vivo nel ricordo di tutti lo scandalo Volkswagen, un esempio di crisi globale che ha compromesso non solo la reputazione dell’azienda tedesca con il crollo rapido e vertiginoso di tutti gli indici finanziari e reputazionali, ma ha avuto ripercussioni forti anche sull’intera filiera e sul sistema paese, con crollo in borsa dei player del settore e conseguenze negative sull’economia tedesca.
 
Quali sono dunque le migliori strategie per mitigare i rischi? Lo abbiamo chiesto a Franco Guzzi, fondatore e past president dell’agenzia di relazioni pubbliche Cohn & Wolfe e dal 2006 docente di “Comunicazione d’impresa” presso la Facoltà di Scienze Politiche, Economiche e Sociali dell’Università statale di Milano.
 
Cosa può generare una crisi?
 
È insito nell’operare di ogni impresa trovarsi a fronteggiare delle criticità.  Criticità che possono avere origine interna (disattenzioni, superficialità, negligenze, errori, …) così come esterne (evoluzioni normative, antagonismi culturali o ideologici, scorrettezze concorrenziali, e molto altro ancora).
Più che fare un elenco delle possibili cause di crisi, che rischierebbe di essere vastissimo e comunque incompleto, è importante che le imprese aumentino la loro attenzione e sensibilità verso quanto circonda la loro organizzazione.  Rarissimamente una crisi è totalmente inaspettata e improvvisa; molto spesso c’erano stati segnali premonitori, magari deboli, che però sono stati ignorati.
Ecco, forse è proprio la sottovalutazione dei microsegnali critici da parte del management dell’impresa che talvolta è una concausa della crisi.
 
Perché è importante saperla gestire? Quali rischi si corrono?
 
Una crisi può incidere pesantemente nelle relazioni che l’impresa ha con i suoi interlocutori prioritari, inclusi dipendenti e collaboratori.  Una crisi può insinuare dubbi, favorire critiche, stimolare disaffezioni, provocare rotture.  Infatti, al di là del contenuto “tecnico” della crisi, i danni maggiori sono che spesso la vicenda critica altera la qualità delle relazioni tra l’azienda e i suoi partner, sia esterni che interni, ovvero coloro che possono influire sui risultati dell’impresa nel breve, medio e lungo termine.
Normalmente si dice che una crisi danneggia la reputazione dell’impresa e/o della marca.  Certo che è così, ma rischia di essere semplicistico.  La reputazione è una complessa aggregazione di: serietà dell’impresa, credibilità del management, affidabilità dell’organizzazione, rispetto delle persone, eticità dei comportamenti, rigore dei controlli e così via.  È quando si inizia ad intaccare uno di questi valori chiave che si creano i presupposti per lo sviluppo di criticità che possono sfociare in crisi.
Infine, una crisi rappresenta sempre dei costi per l’impresa; risorse che se spese in prevenzione rappresentano investimenti e non costi.  Installare le cinture di sicurezza su un’autovettura è solo un costo e un obbligo di legge o un investimento pensando al futuro?  E poi, non credo che le allacciamo perché siamo certi di guidare facendo incidenti.
 
Come ci si prepara ad una situazione di crisi e quali sono gli strumenti essenziali per affrontarla?
 
Non è un gioco di parole dire che il miglior modo di prepararsi a una crisi è prevenirla.
Come accennavo prima, è veramente raro che una crisi sia assolutamente improvvisa e completamente inattesa.  Quindi, la chiave per prepararsi è ascoltare tutti i segnali che ci sono nell’aria e non sottovalutarli; in questo la rete e i social media sono strumenti essenziali e utili.
In ambito alimentare e della salute spesso circolano le cosiddette “leggende metropolitane”.  Ascoltare non vuole dire dare credito a tutte queste presunte critiche, ma è importante tenerle monitorate per cogliere per tempo la loro potenzialità di diffusione: è prima che si affermino nel grande pubblico che si deve intervenire con intelligenza ed efficacia, direttamente o con terze parti autorevoli, per cercare di attenuarne l’impatto.
L’altro terreno per prepararsi a gestire una criticità riguarda un’analisi accurata e approfondita sulle vulnerabilità che il prodotto o i sistemi di produzione possono avere.  Analisi delle vulnerabilità che consente all’impresa di individuare e coinvolgere chi sono i maggiori esperti in materia (interni ed esterni) e, quindi, predisporre tutte le informazioni necessarie per rispondere ad eventuali quesiti.
 
Le criticità principali del comparto degli integratori alimentari sono spesso legate alla cattiva o limitata informazione e sono il più delle volte generate dai media. Prendendo però in considerazione una singola azienda, sulla base della sua esperienza, quali potrebbero essere le aree a maggior rischio?
 
La capacità di ascolto ricordata prima dovrebbe consentire all’azienda, così come al comparto, di individuare tutte le aree di cattiva o limitata informazione –che sono i “nemici” più pericolosi per l’impresa– e cercare di intervenire per colmare gli eventuali gap.  E in quest’opera spesso possono essere coinvolti proprio gli stessi organi d’informazione, così come sfruttando le molte opportunità che il mondo internet consente: dal sito ai blog, dai forum ai social network, e così via.
Oltre ai rischi legati ai difetti d’informazione, per un’impresa possono esserci i rischi collegati alle caratteristiche del prodotto o dei criteri di produzione, di cui ho accennato prima; e questi si possono collegare alle evoluzioni delle normative nazionali o europee, agli inasprimenti della competizione, all’affermarsi di particolari sensibilità nel pubblico.
Prevenire le criticità è un’attitudine mentale, così come preparare l’organizzazione alla gestione efficace ed efficiente delle criticità è una primaria responsabilità di management.
 
Con l’avvento dei social media e la diffusione dell’accesso alla rete internet, quanto e come sono cambiati l’impatto di una crisi ed il modo di gestirla?
 
Il mondo digitale comporta che i tempi di reazione devono essere molto più brevi, così come i picchi di intensità sono molto più acuti.  Se una volta i fondamenti di Issue Management raccomandavano alle imprese d reagire entro le prime 24 ore, si è poi passati a restringere i tempi a 6 ore; ma ormai, con l’avvento del digitale, si parla di “golden hour”, tanto che IATA richiede alle compagnie aeree di essere nelle condizioni di emettere il primo comunicato ufficiale entro trenta minuti dal fatto critico, qualunque esso sia.
Tempi di reazione di questo genere significano che non si può aspettare che la crisi si manifesti per decidere che cosa fare e cosa dire.  Molto di quanto potrebbe avvenire in termini di criticità dovrebbe essere prefigurato e quasi tutto quanto si dovrà fare deve predefinito.  E questo significa avere pronti i contenuti da diffondere e chiare le procedure da attuare; significa anche aver assegnato per tempo compiti e ruoli alle funzioni coinvolte nella prevenzione e gestione della criticità.
 
Trasformare una crisi in un’opportunità significa mettere a frutto la visibilità generata e sfruttarla a vantaggio dell’azienda attraverso un adeguato piano di recovery della reputazione. E’ stato ad esempio il caso di Moncler che a distanza di oltre un anno dalla denuncia di Report (Rai 3) sui metodi di raccolta delle piume ha raggiunto ottimi livelli nelle vendite e valori in Borsa eccellenti. Ci sono degli esempi simili nel settore alimentare o degli integratori?
 
Spesso le imprese e le marche dichiarano con qualche enfasi che “la qualità è al primo posto” o che “il consumatore è il nostro re.”  Ebbene, la situazione di crisi è il momento in cui dimostrare che quanto si è affermato sino ad allora è proprio vero.  E non sono più solo le parole a svolgere questo ruolo, ma anche quanto i comportamenti dell’impresa sono coerenti con esse.
Un caso interessante è stato come ENI ha commentato in diretta (via Twitter e social network) l’inchiesta che Report (RaiTV3) stava trasmettendo lo scorso dicembre; oltre al “successo” digitale dell’operazione, molti sono stati i commenti pubblicati su quasi tutti i quotidiani, spesso sottolineando la capacità dell’impresa di confrontarsi con un interlocutore critico di prestigio.  In campo alimentare credo che Nutella sia un caso emblematico, dove è capitato assistere alla discesa in campo degli stessi consumatori in difesa della “loro” marca. Questo ed altri casi saranno oggetto di discussione del corso FederSalus “La Comunicazione sugli integratori alimentari: regole, opportunità, minacce e crisis management” che si terrà a Milano il prossimo 26 maggio.
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Quali sono le 5 mosse imprescindibili per contenere i danni di una crisi?
 
a.      Ascolto
b.      Prevenzione
c.       Preparazione
d.      Tempestività
e.      Consolidamento
Possibilmente proprio in quest’ordine.
 
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